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創(chuàng)新不惜成本
      實際上，其他線下零售商比如Target和Costco也注重客戶服務(wù)，但是他們兩家市值加總也還趕不上亞馬遜。（來源：南方都市報南都網(wǎng)）

      對于貝索斯而言，有數(shù)據(jù)支持的客戶導(dǎo)向管理方式讓他能夠冒險去革新，并堅信自己的做法是對的�！拔覀兒芟Ｍ�播下種子，并且一直等待它們長成蒼天大樹。我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關(guān)注對于客戶來說怎樣的體驗是好的。我相信，就這一方面而言，我們公司的文化是很罕見的�！必愃魉拐f。

      以亞馬遜的K indle閱讀器為例。K indle能夠從觀點成為產(chǎn)品，主要是因為貝索斯通過數(shù)據(jù)調(diào)查后堅信，數(shù)以百萬計的人們會希望有一個電子書籍閱讀器，并只花1分鐘或更少的時間就能夠下載自己想看的書。他在設(shè)立這個想法的時候，完全沒有考慮技術(shù)方面的原因，比如無線傳輸速度和電子書籍的格式。工程師們也可以自由發(fā)揮，只要能夠完成產(chǎn)品的所有特征，方便消費者的使用即可。這個產(chǎn)品花費了亞馬遜數(shù)年時間來完善硬件，但貝索斯并沒有絲毫動搖。有一天財務(wù)總監(jiān)問貝索斯，公司還要再花多少錢來完善這個項目？貝索斯卻反問他：“我們還有多少錢？”

      這樣的產(chǎn)品思路完全改變了亞馬遜。在經(jīng)歷過高科技泡沫的興起和破滅之后，亞馬遜的營收表現(xiàn)在2003年中到2007年初開始變得平庸，其主要原因就是亞馬遜傳統(tǒng)優(yōu)勢還是集中在在線書籍銷售上。于是亞馬遜開始重新調(diào)整架構(gòu)，投資者們也漸漸意識到貝索斯正在為亞馬遜搭建一系列新的業(yè)務(wù)增長點。

      重新架構(gòu)的亞馬遜在很大程度上是貝索斯個人性格的展示，是實用主義和夢想家的綜合體。在休斯頓和邁阿密成長的貝索斯從未停止向傳統(tǒng)零售商學(xué)習(xí)。而且他還擅長統(tǒng)計，曾經(jīng)很驕傲地告訴自己的祖母，他計算過抽煙習(xí)慣究竟會讓她少活多少年。

      夢想家的特征在貝索斯身上也很明顯。他年輕時代夢想成為一名宇航員，他努力學(xué)習(xí)成為畢業(yè)生代表，并希望增加自己實現(xiàn)夢想的機(jī)會。他青年時代的暑假時間都呆在祖父位于得克薩斯2.5萬英畝大的農(nóng)場中，修理機(jī)器、駕馭牛車并且學(xué)習(xí)如何自立。

      這個經(jīng)歷可以解釋為什么亞馬遜在員工招聘方面一直強(qiáng)調(diào)動手和在孤獨中工作的能力。這兩項能力要求，能夠找到那些可以快速創(chuàng)新并且堅持為客戶服務(wù)的員工。亞馬遜一個常見的應(yīng)聘試題可能會是：要求應(yīng)聘者作為產(chǎn)品經(jīng)理在一個完全陌生的領(lǐng)域設(shè)計一個工作計劃，而且是在沒有任何預(yù)算的情況下。

堅持客戶導(dǎo)向
      坐擁190億美元的財富，48歲的貝索斯已經(jīng)成為這個世界上最富裕的人之一。但他仍然富有創(chuàng)業(yè)激情，“我基本上是一個樂觀的人�！必愃魉菇�期在亞馬遜位于西雅圖的公司總部對記者說�！拔姨�太曾經(jīng)說過，如果你看到杰夫不開心，那么就等5分鐘吧，他很快會開心起來�！�

      為什么要不開心呢？他現(xiàn)在是全美最頂尖公司的CEO.在喬布斯過世后，他毫無疑問成了當(dāng)下人們最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在與貝索斯有過多輪郵件往來以及面談采訪的經(jīng)歷之后，我開始明白為什么他會成為我們這個時代最頂尖的CEO之一。

      大約一個世紀(jì)以前，芝加哥傳奇的零售業(yè)巨頭馬歇爾·菲爾德曾有一句名言———“顧客總是對的”，而貝索斯可能是在互聯(lián)網(wǎng)時代最認(rèn)真踐行這一口號的企業(yè)家。貝索斯領(lǐng)導(dǎo)下的亞馬遜總是先關(guān)注客戶需求，再考慮盈利模式，最終也成功地把客戶需求轉(zhuǎn)化為盈利。在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍以相互挖人作為公司立足的基礎(chǔ)之時，貝索斯一直在踐行自己的經(jīng)營準(zhǔn)則———溺愛自己擁有的1.64億客戶，而非公司的5.6萬名員工。（來源：南方都市報南都網(wǎng)）

      亞馬遜的經(jīng)理們常常充分感受到這種經(jīng)營理念。充斥在他們工作生活中的一個影子被戲稱為“那把空椅子”，因為貝索斯常常在公司開會之時刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經(jīng)理們必須考慮現(xiàn)在正坐在這把椅子上的消費者———“那是現(xiàn)在
這個房間里最重要的人物”，貝索斯總是這樣對參會人員強(qiáng)調(diào)。

      亞馬遜通過500多個量化的指標(biāo)來衡量自己的運營表現(xiàn)，其中有80%以上的指標(biāo)圍繞客戶需求而制定。亞馬遜對滿足客戶需求有著充分的自信，并允許用戶有很大的自由度來定義自己的網(wǎng)店，有的叫“足球媽媽”，有的叫“工程小子”。

網(wǎng)頁慢0.1秒=客戶活躍度降1%
      貝索斯在細(xì)節(jié)方面的追求甚為嚴(yán)格�？蛻艨偸怯憛捑W(wǎng)頁延遲、出錯和產(chǎn)品下架未及更新等情況的出現(xiàn)，因此亞馬遜的工作人員一直在追蹤并解決這些細(xì)微的錯誤，確保盡可能低的出錯率。在亞馬遜看來，即便是最細(xì)微的網(wǎng)頁載入延遲也不是小事，根據(jù)他們統(tǒng)計0.1秒的網(wǎng)頁延遲，會直接導(dǎo)致客戶活躍度下降1%.

      亞馬遜的前高管們都對貝索斯對客戶體驗走火入魔式的追求有強(qiáng)烈印象。亞馬遜英國公司前主管西門·摩多克回憶說，當(dāng)時亞馬遜的發(fā)貨截止時間是每天的下午4點鐘，超過時間的訂單將只能在第二天送出。但是貝索斯就是一直不停地要求他將物流截止時間延后到6點、7點甚至更晚，即便這意味著整個貨倉流程需要做出巨大改變也在所不惜。目前亞馬遜承諾在英國大多數(shù)地區(qū)和十個美國城市內(nèi)，只要客戶在早晨下單，當(dāng)天即可收貨。另外一名前高管則回憶稱，貝索斯曾強(qiáng)烈要求采用更加堅固的紙板包裝箱，以方便客戶日后繼續(xù)使用這個印有亞馬遜LOGO的盒子，并以此來吸引更多潛在客戶。

      2007年到2011年曾經(jīng)任職亞馬遜品牌經(jīng)理的蒂娜·帕特森回憶說，在Kindle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個創(chuàng)意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個片段的同事都激動不已———只有貝索斯例外，他重放了一遍這個橋段，然后以極為嚴(yán)肅的口吻對整個團(tuán)隊說：“我知道這個段子很精巧，很多人都會覺得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷�！�

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      貝索斯這種近乎狂熱的客戶導(dǎo)向最終也得到了回報。每年密歇根大學(xué)都會針對美國最大的225家公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查。亞馬遜數(shù)年以來在這方面一直領(lǐng)跑在線零售類公司，也常常出現(xiàn)在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。最新的一期調(diào)查顯示，只有亨氏奶粉、施樂、蘋果這三家的客戶滿意度指標(biāo)在亞馬遜之上。

效率永遠(yuǎn)第一
      效率———或者說在亞馬遜采購員眼中能否更便宜———是亞馬遜公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事實上，貝索斯往往將二者聯(lián)系起來。在他2009年寫的致股東信函中，貝索斯宣傳亞馬遜將要通過精細(xì)化管理來避免浪費，并以此贏得競爭。只要能夠降低采購成本，他就能為客戶提供更多低價產(chǎn)品。這場運動，用他自己的話說就是“具有無與倫比的活力”。

      在采訪中，貝索斯舉了近期公司降低物流倉庫23%成本一事為例，“通過調(diào)整我們重新發(fā)掘了倉儲空間的潛力”。他得意地說，亞馬遜已經(jīng)與物流公司合作，開展商品的預(yù)分類打包，這樣只要物流一介入就可以直接發(fā)貨，避免因為產(chǎn)品進(jìn)一步分類而造成的時間延誤。

      貝索斯總是不依不饒地要求亞馬遜的管理人員不用彩色打印，只用黑白打��；公務(wù)出差從來沒有頭等艙的待遇。實驗也總是由最有經(jīng)驗和最精干的團(tuán)隊組成，確保成員的最小化。如果一個團(tuán)隊叫外賣需要兩份比薩，那么貝索斯就會將他們拆散，因為在他看來人員過多了。

      這種工作作風(fēng)讓員工又愛又恨。曾經(jīng)有離職員工公開撰文批評貝索斯在工作中的專制作風(fēng)，但即便這些人也承認(rèn)貝索斯的這種風(fēng)格給亞馬遜帶來了巨大的改變。在貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這個從車庫開始創(chuàng)業(yè)的公司逐漸發(fā)展壯大，并將于近期搬入新的總部大樓。